El pasado 4 de marzo se colgó el cartel no hay entradas para la presentación del libro ‘Cómo consolidar el crecimiento de tu empresa’ celebrado en el salón principal del Nuevo Casino Principal. Con un aforo de 50 personas los más rezagados tuvieron que escuchar la presentación desde las puertas aledañas y otros no pudieron acceder por que se cerró la puerta de acceso.
El autor es Carlos Medrano consultor en www.eximiaconsultores.com y profesor asociado en la Universidad Pública de Navarra. Este es un libro para empresarios, emprendedores y en general personas interesadas en el mundo de la pyme. El autor usa sus técnicas formativas para darle un barniz pedagógico, que junto con una buscada amenidad hacen que el lector se divierta y aprenda.
El acto comenzó con los agradecimientos del autor a las personas que le hay ayudado a poder bautizar su libro. Hizo un repaso somero en media hora de los puntos más destacados del libro, como el ejercicio de la rueda de la empresa. Animó a los asistentes a que lo realizaran para comprobar si su empresa estaba equilibrada o no, y en qué grado.
También repasó los puntos más destacados del libro que son el autoliderazgo, el liderazgo, las personas, los clientes, la gestión, las finanzas y la innovación. Como se describe más abajo.
Clausuró el acto Benito Jiménez, Premio al empresario del año 2017, valorando muy positivamente tanto al libro como a su autor. Se denominó como emprendedor y empresario porque él empezó de cero y hoy factura más de 250 millones de euros, con una plantilla de 800 trabajadores directos, en seis plantas industriales, con 2.000 agricultores colaboradores y 20.000 Ha de cultivos. Benito Jiménez recordó sus inicios trabajando en la explotación ganadera de su padre y cómo por influencia de este fue a la universidad donde tuvo muy buenas calificaciones que le animaron a hacer el master del IESE. Tuvo múltiples ofertas de trabajo pero decidió estar cerca de casa por estar con su familia. Después de 7 años trabajando en el sector del congelado de verduras dio el salto a crear Congelados de Navarra en 1998 y lo demás ya es uno de los hitos empresariales más importantes de Navarra.
Los capítulos del libro recogen los siguientes aspectos:
AUTOLIDERAZGO
Al no tener un jefe, el empresario no tiene nadie que le exija ni al que rendir cuentas, y eso es peligroso, porque normalmente tienen la tendencia a caer en la arrogancia cuando las cosas van bien y a la autocomplacencia cuando van mal. Además, sólo se predica con el ejemplo, el equipo se fija más en lo que hace el líder que en lo que dice. Un peligro latente es la devaluación profesional. Vivimos en una época de los cambios más rápidos de la historia de la humanidad, no diré si son los cambios más grandes, pero sí los que se producen con más velocidad derivada de la interconectividad mundial, la tecnología y el movimiento vertiginoso de capitales, personas y empresas por todo el mundo. El libro propone 6 estrategias para la revaluación profesional, una herramienta útil para no caer en el refrán popular “camarón que no nada, la corriente se lo lleva”
LIDERAZGO
El capítulo comienza con los errores típicos del liderazgo como el jefe campechano. Que es aquel jefe que le gusta mancharse de barro hasta las orejas, pero desatiende la gerencia. Tiene dos problemas, el primero que la empresa no tiene dirección y el segundo es que si falta él la empresa se para. Otros son aficionados a los rakings para aparecer como la empresa más grande de su sector, o de la provincia o del pueblo. Se les conoce por hacer el almacén más grande, por tener la mayor flota de camiones, etc. Crecer por crecer es un camino que lleva a complicaciones el día que descubre que hay un punto en el que cuanto más crece menos dinero gana y más problemas tiene. La clave del liderazgo es la humildad. Como dice el jugador de baloncesto Ricky Rubio “no soy el mejor en nada, pero puedo mejorar en todo”. Lo contrario a la humildad es la prepotencia y la soberbia.
El empresario debe saber delegar. Lo que no sabe no lo sabe, lo mismo que un niño pequeño no sabe lo que es quemarse con la estufa hasta que la toca. Y cuando la empresa llega a un determinado tamaño debe ser humilde para buscar pronto a su sustituto. Debe darse cuenta de que lo más importante del final de su carrera es conseguir que funcione el próximo líder.
PERSONAS
La empresa crece y con el equipo actual ya no se puede llegar a todo. La ley de Packard dice “ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento”. Hay que subrayar la palabra “adecuado” pues cuando se contrata con urgencia a personas que luego no funcionan se tiende a definir procedimientos y burocratizar la gestión con resultados lamentables en la mayoría de los casos, porque fallan en la raíz, que es una buena selección del personal. Es mejor, y más fácil, contratar a una ardilla que enseñar a una gallina a saltar por los árboles. Otro de los errores habituales es nombrar jefe al mejor empleado de un departamento. Si lo hacen conseguirán perder al mejor trabajador y que sea buen jefe está por ver.
La empresa que crece debe nombrar a un Comité de Dirección. Mientras se puede, el jefe despacha con cada directivo, pero llega un momento en que el grado de complejidad requiere la creación de un órgano colegiado que decida. No es fácil que funcione, la mayoría de las veces se convierte en un ring de boxeo en el que todos luchan por acercar el ascua a su sardina. Es labor del líder que esto no suceda y que se trabaje por el medio y largo plazo de la compañía.
CLIENTE
Crecer es vender si obviamos la compra de competidores u otros tipos de alianzas. El empresario debe ser vendedor a muchos niveles, no solo frente al cliente. Debe vender su idea a los socios iniciales, al banco, a los candidatos a trabajar en su empresa, etc. La empresa que quiere en ventas tiene el riesgo de hacerlo a lo loco, sin control y cueste lo que cueste. Crecer por crecer es muy peligroso. Cuenta Mark Parker CEO de Nike que le pidió consejo a Steve Jobs cuando fue nombrado CEO. Y este le dijo que NIKE tenía productos fantásticos, pero también tenía muchos productos que eran basura. Parker pensaba que se lo decía en broma, pero no, lo decía bien en serio y se centró en dejar solo los mejores productos. Lo mismo hay que hacer con los clientes. Un buen ABC de clientes ayudará a centrarse a la empresa como una brújula orientada hacia ellos. El mismo ABC debes hacer para tus mercados, para los comerciales, para los canales de distribución, para las campañas de marketing, etc. El secreto está en focalizarse.
La venta no es arte, es método. La buena organización del departamento de ventas con la vista puesta en la mejora continua es la clave para ascender en la excelencia comercial. Una buena segmentación de mercados y asignación al canal adecuado. La ubicación de tu punto de venta y la carterización o forma de atender a cada segmento de clientes te servirá para encuadrar la gestión comercial. Y por último un control del resultado comercial orientado a mejorar la satisfacción y el rendimiento del equipo de ventas.
GESTIÓN
Suele decirse que tal o cuál profesional es un gran gestor, pero ¿en qué consiste serlo? La respuesta son las cuatro fases del modelo Deming; planificar, hacer, controlar y actualizar. La pyme se centra en hacer y controlar medianamente, pero es muy deficitaria en todo lo que
supone planificar y actualizar en base a un conocimiento de los resultados obtenidos. Este proceso es la base de la mejora continua que supone ir ascendiendo en al nivel de gestión hacia cotas superiores. Sería comparar el juego del seleccionador Javier Clemente con el del entrenador del Barcelona Johan Cruyff. El primero práctico y al grano, el segundo centrado en mejorar en el juego y ganar por superioridad técnica al rival.
Estamos en una época en la que el Plan Estratégico ha perdido mucha relevancia debido entre otras cosas a la evolución vertiginosa de la economía. ¿Cómo prever algo en un entorno tan cambiante? Pero la alternativa es la improvisación, muy típica de los latinos. Unida al coraje permite avanzar, pero a costa de sobreesfuerzos que se podrían evitar si hay un porqué se hacen las cosas y un cómo se quiere hacerlas para llegar a un determinado nuevo espacio.
FINANZAS
Crecer duele y los primeros dolores se producen en la tesorería. La empresa se estira, pero la tesorería se encoje. Puede ser el principio del fin si no se pone remedio. Las economías de escala suelen animar al principio. Es decir, que cuanto más se produce más barato sale el coste unitario de producción. Y una vez visto esto, lo siguiente es lanzarse a producir hasta reducir los costes al mínimo. El problema surge cuando llega un momento en que, en vez de reducirse, los costes aumentan. La empresa ha llegado a sus deseconomías de escala. En ese punto algunos empresarios saben que van mal pero no saben por qué, y a muchos lo último que se les ocurre es reducir el tamaño. El empresario debe conocer el ciclo financiero que liga el balance, con la tesorería y las pérdidas y ganancias. El balance es lo que tienes y cómo lo finanzas. La tesorería es la gasolina de la empresa, y las ganancias tienen que ser suficientes para pagar las deudas, remunerar a los accionistas y financiar las nuevas inversiones para mejorar cada año.
El empresario debe conocer los ratios de endeudamiento, de solvencia, de capacidad de devolver las deudas, las rentabilidades financieras, etc. No son muchos, con unos pocos que revise mensualmente tendrá una idea de cuál es el estado general de su empresa. Es como un análisis de sangre en el que vemos cómo va el colesterol, los triglicéridos o el azúcar.
INNOVACIÓN
Innovar es sobrevivir. Lo que innovas es de lo que vas a vivir en el futuro. Algunos piensan que el futuro está demasiado lejos, pero algún día llega y ese día hay que estar preparado. La pyme cuenta con un problema y es su tamaño para innovar, pero tiene la ventaja de la rapidez para lanzar nuevos productos, cosa que la gran empresa es mucho más lenta. La pyme debe apoyarse en centros de investigación para las pruebas de producto, los hay de casi todos los sectores, pero sin obsesionarse con la tecnología. Los nuevos productos no fracasan por la falta de ideas o tecnología, fracasan por la falta de clientes. Así que deben enfocarse en lanzar al mercado un mínimo producto viable. No hay mejor maestro que el cliente.
Edison no inventó la bombilla. La bombilla fue patentada por unos cuantos inventores olvidados hoy en día. Recordamos a Edison porque supo comercializarla y fundar General Electric. Ha pasado a la historia como un genial inventor, pero creo que también lo fue del marketing. Como ejemplo más claro está que decidió presentar su producto alumbrando una calle muy famosa, Wall Street en Nueva York. El lugar donde más financieros había dispuestos a poner dinero para su negocio.
El libro está disponible en la web de Fundación Confometal, en Amazon y próximamente en la librería ‘La casa del libro’ de la calle Estafeta de Pamplona.
