Desde su constitución, las empresas familiares se enfrentan a un doble reto: garantizar su supervivencia y relevancia en el tiempo sin renunciar por ello al espíritu fundacional de la organización. Sobre esa apuesta que combina innovación y tradición conversaron el pasado jueves Daniel Antoñanzas, director gerente de Exkal, y Elena Martínez, consejera delegada de Martínez Somalo, durante la cuarta edición de Tudela Capital celebrada en el Hotel AC de la capital ribera. Un foro bajo el título ‘El relevo generacional: una oportunidad para innovar en el negocio’ que, promovido por Navarra Capital, cuenta con la colaboración de la Revista Plaza Nueva, la Asociación Empresa Ribera (AER) y la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar Navarra (ADEFAN) y el patrocinio de LORTU Desarrollo Empresarial, Grupo Enhol, Laboral Kutxa y Forjados Orgues.
Tras el coloquio, el CEO y fundador de LORTU, Joseba Pérez, rescató que algunas lecciones enunciadas por los ponentes son aplicables al conjunto de organizaciones en la región, independientemente de su origen fundacional: “Tenemos que trasladar ese enfoque de reinvención a todas las empresas, independientemente de que sean familiares o no, porque al final todas generan riqueza”.
En un mundo “cambiante”, el tejido empresarial debe priorizar la innovación “a través de la creatividad“. Y en ese afán de adelantarse a los tiempos y de generar productos y servicios disruptivos, resulta crucial que las personas de los equipos directivos “sean las adecuadas para enfrentarse a situaciones que, lo quieran o no, van a llegar”.
Natalia Oliver de Grupo Enhol apuntó que “tenemos que poner en el centro a las personas y a los equipos, que son los que realmente hacen que la empresa tenga valor”. Los trabajadores son, en efecto, el stakeholder más importante de cualquier firma. Así se refleja en un informe de Edelman y así también lo resaltó tras la jornada la directora de Marketing, Comunicación y Relaciones Públicas de Grupo Enhol, Natalia Oliver. En su opinión, uno de las cualidades “más características” de las empresas familiares reside en el empeño de “poner en el centro a las personas y a los equipos, que son los que realmente hacen que la empresa tenga valor”. A esa cercanía con la plantilla, Oliver -quien forma parte de la cuarta generación de la familia en la firma- añadió además la “visión a largo plazo” integrada en la cultura corporativa, “esencial para implantar conceptos clave como la innovación y la sostenibilidad”.
Pello Bayona de Laboral Kutxa hizo hincapié en que “al ser una cooperativa, nos sentimos muy cercanos a los valores de las empresas familiares”. En esa misma línea, y tras destacar el nivel “impresionante y espectacular” de Antoñanzas y Martínez, el director de Empresas de Laboral Kutxa en Navarra, Pello Bayona, hizo hincapié en los aspectos “diferenciales” que definen a las empresas familiares y que resultan “fundamentales para que pervivan durante tantas generaciones”. Se trata de cualidades con las que se siente “muy cercano” porque, al ser una cooperativa, la entidad financiera en la que trabaja “tiene muchas similitudes con este tipo de organizaciones”.
Domingo Sánchez de Forjados Orgues quiso matizar que “en una organización tienen que estar los mejores, pero en la realidad esto es bastante más complicado porque hablamos de familias”. Por su parte, el gerente de Forjados Orgues y presidente de AER, Domingo Sánchez, reflexionó sobre algunos factores “humanos y sentimentales” que son inherentes, a su vez, a las empresas familiares. “Está claro -argumentó- que en una organización tienen que estar los mejores, pero en la realidad esto es bastante más complicado porque hablamos de familias. ¿Qué pasa con los miembros que, a lo mejor, no están capacitados o no quieren asumir una posición de liderazgo? ¿Qué ocurre cuando los integrantes creen en el proyecto pero no están en la misma línea?”. Son interrogantes que “no pueden dejarse simplemente en manos de una consultoría” y sobre los que, a su juicio, convendría profundizar.
Francisco Esparza (ADEFAN) sentenció por su parte que “la generosidad es básica para que una empresa familiar pueda salir adelante”. Finalmente, destacó la “abundancia” de consejos “sabios” extraídos en la cuarta edición de Tudela Capital. En concreto, remarcó una de las aportaciones apuntadas por la consejera delegada de Martínez Somalo. “Elena lo ha dicho muy bien. Su padre fue un hombre generoso y eso es básico para salir adelante. También es una síntesis muy correcta de lo que es el mundo de la empresa familiar y de la importancia de pensar a largo plazo”.
Relevo generacional, una oportunidad
También se trató con detenimiento el paradigma del relevo generacional en una empresa, que alcanza una importancia vital por los ponentes que participaron en el foro, . De hecho, más del 70 % de las empresas españolas desaparecen cuando pasan de la primera a la segunda generación. Así lo refleja un estudio elaborado en 2020 por KPMG. El documento también indica que ocho de cada diez quiebran antes de ser gestionadas por la tercera generación. Pero, a pesar de estos datos, hay motivos para ser optimistas. El momento de incorporar a nuevos socios o propietarios a una empresa también es una oportunidad única para incentivar el cambio dentro de la misma.
Innovación y tradición son dos términos aparentemente contrapuestos. Sin embargo, cuando hablamos de las empresas familiares pueden ir de la mano. Así se evidenció en el diálogo que mantuvieron el director gerente de Exkal, Daniel Antoñanzas, y Elena Martínez, consejera delegada de Martínez Somalo. Así lo destacó Joseba Pérez, CEO y fundador de LORTU Desarrollo Empresarial, quien intervino antes de que diera comienzo el diálogo entre los dos invitados. “Para mí hay dos factores clave”, aseguró haciendo referencia a la innovación y las personas. “Sin las personas adecuadas, las empresas no van a innovar”. Desde su punto de vista, la innovación es el resultado de la creatividad. “Cuando queremos que las empresas, familiares o no, sigan funcionando como hasta ahora, seguimos igual. ¿Estamos dispuestos a que las cosas sean diferentes?”, cuestionó. Además, para que el cambio llegue a buen puerto, es indispensable contar con las personas adecuadas. “Sin ellas, no vamos a innovar en las empresas”, advirtió Pérez.
Antoñanzas y Martínez recogieron el guante de esta reflexión al inicio del encuentro. Esta última atestiguó que la innovación en su compañía ha venido marcada por la evolución en el sector cárnico. Su bisabuelo fundó la compañía en el año 1900 y, a partir de ahí, realizaron sucesiones “sencillas” hasta que llegó la cuarta generación en 2011. En plena crisis económica, surgió una pregunta: “¿Qué comerán nuestros nietos?”. Y lo cierto es que ya por aquel entonces se empezaba a hablar de productos cárnicos cultivados en laboratorios. “Tenemos que cuidar lo que ya hay, pero poniendo la vista en el futuro”, afirmó. El equipo de Martínez decidió explorar esa vía: “Localizamos un laboratorio en San Sebastián que estaba trabajando en esa línea y pensamos que en el futuro necesitarían a alguien para industrializarse”. Así nació un proyecto que muestra la filosofía de su relevo generacional. “Tenemos que cuidar lo que ya hay, pero poniendo la vista en el futuro”, añadió.
Para Antoñanzas solo hay dos tipos de empresas; “las que cambian y las que van a morir”. Precisamente por eso, en Exkal existe una unidad de I+D que persigue esa evolución permanente. “Nos dimos cuenta de que con la innovación ya no es suficiente”, comentó. ¿La razón? “Su impacto solo dura entre tres y seis meses”. Por eso, en su compañía el equipo se emplea a diario para encontrar diferenciales competitivos con más recorrido. “El objetivo es generar ese conocimiento que en el futuro dará lugar a un producto”, puntualizó. A su juicio, el cambio es hoy “continuo, transversal, disruptivo y acelerado”. Y en ese contexto, la investigación es la vía para llegar a esos diferenciales competitivos. “Nos harán sostenibles para que la quinta generación sea viable”, enfatizó.
La internacionalización
En relación a la internacionalización de las empresas familiares, ambos invitados reconocieron la importancia de dar este paso. “El mundo ha dejado de tener barreras”, recordó Martínez. Y Antoñanzas diferenció la era previa al Covid-19 de la actual: “Antes de la pandemia, pensábamos en la internacionalización fuera de Europa porque nos parecía más sencilla”, subrayó. Sin embargo, el Covid-19 llevó a su equipo a centrar la mirada en el continente europeo. “El principal reto que nos encontramos es allá donde tenemos que contar con personas nativas, pero es factible”, especificó.
Los invitados también hicieron referencia a las afecciones que está teniendo el contexto actual en sus empresas. “Está afectando y mucho”, confirmó la consejera delegada de Martínez Somalo. Y lamentó que muchos proyectos se han visto frenados. En ese sentido, hizo alusión a la diferencia entre la forma de trabajar de las empresas familiares y los políticos. “Nosotros, además de ganar dinero, queremos que la compañía pase a la siguiente generación”, defendió. Y esto hace que centren sus esfuerzos en el largo plazo: “Pero parece que nuestros políticos en muchas ocasiones solo piensan en cómo hacerlo bien para seguir en el poder y eso les hace ser ineficientes”.
La importancia de las personas
Dentro de la estrategia de Exkal, las personas están en el centro. “Nuestro objetivo es maximizar el valor añadido que aportamos a nuestros grupos de interés”, remarcó su director general. Y para ello, hay que “potenciarlas y generar cultura de cambio”. Algo que, a su juicio, se consigue dotándoles de capacidad para tomar decisiones. En ese punto, Antoñanzas recordó su época en una multinacional. “Allí se trabajaba para maximizar el valor de la acción. Así no se puede construir a largo plazo”, contrapuso. Antoñanzas añadió que “los diferenciales competitivos nos harán sostenibles para que la quinta generación sea viable”.
“Nuestro equipo son familias”, puso en valor. “Cuando contratas a alguien y sabes que tiene un hijo, lo ves de otra forma”. Tanto es así que, cuando llegó el Covid-19, en vez de plantear posibles despidos, estudió iniciar nuevas líneas de negocio como batas o dispensadores de hidrogel. “Esta decisión afectó económicamente, pero permitió que el equipo estuviera más preparado e ilusionado”.
A este respecto, Martínez también hizo hincapié en que su firma otorga un puesto privilegiado a las personas. “Nuestros mimbres eran personas que ya estaban en la empresa”. De hecho, agradeció que toda la generosidad y humildad que les transmitió su padre a ella y sus hermanos se contagió al resto del equipo: “Fuimos muy humildes para reconocer aquello en lo qué éramos buenos y donde éramos mejores”. Y, en un momento determinado, el área comercial decidió lanzar al mercado un chorizo con vino: “El desarrollo de ese producto fue el germen que nos hizo darnos cuenta de que sí podíamos desarrollar cosas diferentes”.
